"Founder Mode" (Modo fundador) por Paul Graham

Paul Graham es una figura clave en el ecosistema emprendedor global. Como cofundador de Y Combinator, una de las incubadoras de startups más importantes del mundo, ha asesorado a cientos de emprendedores y ha sido testigo de primera mano de los desafíos únicos que enfrentan los fundadores. Su artículo "Modo Fundador" ha resonado profundamente en Silicon Valley y más allá, viralizándose rápidamente entre los círculos empresariales y tecnológicos.

En este artículo, Paul Graham aborda la diferencia fundamental entre dirigir una empresa como fundador versus como gerente. Hace énfasis en cómo los fundadores, al intentar seguir los modelos tradicionales de gestión que se utilizan en las grandes corporaciones, a menudo fracasan.

Modo fundador

Septiembre de 2024

(Traducido al Español)

En un evento de YC la semana pasada, Brian Chesky (Fundador de Airbnb) dio una charla que todos los que estuvieron allí recordarán. La mayoría de los fundadores con los que hablé después dijeron que era la mejor que habían escuchado. Ron Conway (Business Angel #1 Sillicon Valley), por primera vez en su vida, se olvidó de tomar notas.

No voy a intentar reproducirla aquí. En cambio, quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

El tema de la charla de Brian fue que la sabiduría convencional sobre cómo dirigir empresas más grandes es errónea. A medida que Airbnb crecía, personas bien intencionadas le aconsejaron que tenía que dirigir la empresa de una determinada manera para que escalara. Su consejo podría resumirse de manera optimista como "contrata a buenas personas y dales espacio para hacer su trabajo". Siguió este consejo y los resultados fueron desastrosos. Entonces tuvo que encontrar una mejor manera por su cuenta, lo que hizo en parte estudiando cómo Steve Jobs dirigía Apple. Hasta ahora parece estar funcionando. El margen de flujo de caja libre de Airbnb ahora está entre los mejores de Silicon Valley.

Entre los asistentes a este evento se encontraban muchos de los fundadores más exitosos que hemos financiado, y uno tras otro dijeron que les había pasado lo mismo. Les habían dado el mismo consejo sobre cómo dirigir sus empresas a medida que crecían, pero en lugar de ayudarlas, las había perjudicado. ¿

Por qué todo el mundo les decía a estos fundadores lo incorrecto? Ése era el gran misterio para mí.

Y después de reflexionar un poco, descubrí la respuesta: lo que les estaban diciendo era cómo dirigir una empresa que no habían fundado, cómo dirigir una empresa si uno es simplemente un gerente profesional. Pero este modo es mucho menos efectivo que a los fundadores les parece que está roto. Hay cosas que los fundadores pueden hacer que los gerentes no pueden, y no hacerlas les parece mal a los fundadores, porque lo es.

En efecto, hay dos formas diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gerente. Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una startup significaba cambiar al modo gerente. Pero podemos inferir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han probado y del éxito de sus intentos de escapar de él.

Hasta donde yo sé, no hay libros específicos sobre el "modo fundador". Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han estado descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que en unos años el modo fundador sea tan bien comprendido como el modo gerente. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

La forma en que se les enseña a los gerentes a dirigir las empresas parece ser como un diseño modular en el sentido de que se tratan los subárboles del organigrama como cajas negras. Se les dice a los subordinados directos lo que deben hacer y ellos son los que deben averiguar cómo hacerlo, pero no se interviene en los detalles de lo que hacen.Eso sería microgestionarlos, lo cual es malo.

Contrata a gente buena y dales espacio para hacer su trabajo. Suena genial cuando se describe de esa manera, ¿no? Excepto que en la práctica, a juzgar por el informe de fundador tras fundador, lo que esto suele significar es: contrata a impostores profesionales y déjalos que lleven a la empresa a la ruina.

Un tema que noté tanto en la charla de Brian como cuando hablé con los fundadores después fue la idea de ser engañados. Los fundadores sienten que están siendo engañados por ambos lados: por la gente que les dice que tienen que dirigir sus empresas como gerentes, y por la gente que trabaja para ellos cuando lo hacen. Por lo general, cuando todos a tu alrededor no están de acuerdo contigo, tu suposición predeterminada debería ser que estás equivocado. Pero esta es una de las raras excepciones. Los VC que no han sido fundadores no saben cómo los fundadores deben dirigir las empresas, y los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los mentirosos más hábiles del mundo.

[ 1 ]Sea cual sea el concepto que adopte el modo fundador, está bastante claro que va a romper el principio de que el director ejecutivo debe relacionarse con la empresa sólo a través de sus subordinados directos. Las reuniones "de nivel superior" se convertirán en la norma en lugar de una práctica tan inusual que ya tiene un nombre. Y una vez que se abandone esa restricción, habrá una gran cantidad de permutaciones entre las que elegir.

Por ejemplo, Steve Jobs solía organizar un retiro anual para las que él consideraba las 100 personas más importantes de Apple, y no eran las 100 personas que ocupaban el puesto más alto en el organigrama. ¿Se imagina la fuerza de voluntad que se necesitaría para hacer esto en una empresa media? Y, sin embargo, imagine lo útil que podría ser algo así. Podría hacer que una gran empresa pareciera una startup. Es de suponer que Steve no habría seguido organizando estos retiros si no funcionaran, pero nunca he oído hablar de otra empresa que lo hiciera. ¿Es una buena idea o una mala? Todavía no lo sabemos. Así de poco sabemos sobre el modo fundador.

[ 2 ]Obviamente, los fundadores no pueden seguir dirigiendo una empresa de 2.000 personas de la misma manera que la dirigían cuando tenía 20. Tendrá que haber cierto grado de delegación. Los límites de la autonomía, y su nitidez, probablemente variarán de una empresa a otra. Incluso variarán de vez en cuando dentro de la misma empresa, a medida que los directivos se ganen la confianza. Por lo tanto, el modo fundador será más complicado que el modo directivo, pero también funcionará mejor. Ya lo sabemos por los ejemplos de fundadores individuales que se abren camino hacia él.

De hecho, otra predicción que haré sobre el modo fundador es que, una vez que averigüemos en qué consiste, descubriremos que varios fundadores individuales ya habían recorrido la mayor parte del camino, salvo que al hacer lo que hicieron muchos los consideraban excéntricos o algo peor.

[ 3 ]Curiosamente, es alentador pensar que todavía sabemos tan poco sobre el modo fundador. Observen lo que los fundadores ya han logrado, y sin embargo lo han logrado contra el viento en contra de los malos consejos. Imaginen lo que harán una vez que podamos decirles cómo dirigir sus empresas como Steve Jobs en lugar de John Sculley.

Notas

[ 1 ] La forma más diplomática de expresar esta afirmación sería decir que los ejecutivos experimentados de nivel C suelen ser muy hábiles para gestionar hacia arriba. Y no creo que nadie con conocimientos de este mundo lo discuta.

[ 2 ] Si la práctica de tener tales retiros se volviera tan generalizada que incluso las empresas maduras dominadas por la política comenzaran a hacerlo, podríamos cuantificar la senescencia de las empresas por la profundidad promedio en el organigrama de los invitados.

[ 3 ] También tengo otra predicción menos optimista: tan pronto como se establezca el concepto de modo fundador, la gente comenzará a usarlo mal. Los fundadores que no pueden delegar ni siquiera las cosas que deberían usarán el modo fundador como excusa. O bien, los directivos que no son fundadores decidirán que deberían intentar actuar como tales. Esto puede funcionar, hasta cierto punto, pero los resultados serán desastrosos si no lo hace; el enfoque modular al menos limita el daño que puede causar un mal director ejecutivo